Процесс подбора персонала в организации

Процесс подбора персонала в организации

Бизнес делают люди, и за успех компании отвечают те, кто в ней работает. Чтобы привлечь в организацию лучшие кадры, нужно правильно выстроить процесс подбора персонала.

В этой статье мы рассмотрим все этапы отбора кадров, но сначала разберёмся с терминологией.

Сорсинг, наём, рекрутинг — что это?

Рекрутингом называется полный цикл подбора персонала, от поиска резюме до выхода сотрудника на работу. Сорсинг и наём — это отдельные этапы рекрутинга:

• сорсинг — поиск,
• наём — оформление в штат.

Как правило, весь процесс рекрутинга ведёт один сотрудник: менеджер по подбору персонала. Но в крупных организациях с большим объёмом вакансий задачи сорсинга и найма можно распределить между разными исполнителями.

Этапы рекрутинга

Всё начинается с планирования: необходимо решить, сколько и каких специалистов требуется для обеспечения бизнес-процессов и нужд организации. Уже на первом этапе рекрутер должен плотно взаимодействовать с сотрудником, принимающим решение о найме. Ведь только нанимающий менеджер знает все тонкости работы по своему направлению и может составить портрет идеального кандидата.

Профиль должности

Для подбора персонала нужно составить вакансию, и фактурой для неё служит профиль должности. Это внутренний документ с подробным описанием будущего сотрудника.

Как правило, профиль включает:

• список должностных обязанностей,
• описание проекта и команды,
• требования к соискателю — опыт, образование, личные качества, hard skills, soft skills,
• условия работы.

После составления вакансии можно переходить к этапу активного поиска и подбора кандидатов.

Сорсинг

Этап поиска включает в себя:

• публикацию вакансий,
• мониторинг объявлений от соискателей в интернете (в соцсетях, на сайтах по поиску работы),
• сбор откликов и резюме,
• формирование базы кандидатов.

Поиском анкет занимается сорсер. Его задачи может выполнять штатный HR-менеджер организации в рамках общего рекрутинга. Однако в сфере IT при подборе управляющего персонала и редких специалистов сорсинг часто выделяют в самостоятельное направление. Тогда поиском занимаются сторонние исполнители: фрилансеры, кадровые агентства, хедхантеры.

Также к сорсингу можно привлечь всех сотрудников организации по принципу реферальной программы. Как правило, схема строится следующим образом:

• персонал получает рассылку с описанием открытой вакансии;
• сотрудники рекомендуют на должность своих знакомых, родственников, друзей;
• кандидаты проходят интервью и проверки;
• если кандидат поступает на работу, то порекомендовавший его сотрудник получает вознаграждение.

Вознаграждение можно разделить на две части: меньшая сумма выплачивается при трудоустройстве соискателя, а большая — при прохождении испытательного срока. Тогда сотрудники ответственно относятся к отбору кандидатов и заинтересованы в том, чтобы их протеже проработали как можно дольше.

Отбор

Результатом сорсинга является база анкет соискателей. Когда база собрана, запускается процесс отбора:

• изучение и сортировка анкет,
• отбор наиболее подходящих соискателей,
• планирование и подготовка к интервью,
• собеседования,
• проверка профессионализма и надёжности кандидатов.

Как именно вести отбор, зависит от позиции, политики компании и особенностей бизнеса. Возможные способы проверки перед наймом:

• тестовые задания,
• психологические тесты,
• ситуационные, стрессовые, кейс-интервью,
• отзывы предыдущих работодателей,
• проверка силами службы безопасности.

Решение о найме принимает руководитель или нанимающий сотрудник, опираясь на результаты проверок и собеседований.

Наём

Это заключительный этап рекрутинга. Он включает в себя составление оффера — списка условий, на которых работодатель готов предложить сотрудничество.

Если кандидат принимает оффер, запускается процесс оформления в штат:

• заключение договора,
• ознакомление сотрудника с нормативными актами организации,
• внесение записи в трудовую книжку.

После найма начинается испытательный срок: знакомство с командой, проектами и бизнес-процессами, период обучения и адаптации.

Испытательный срок

Во время испытательного срока новичок разбирается в нюансах работы под руководством наставника или ментора. Цель данного этапа в том, чтобы сотрудник научился выполнять задачи самостоятельно, без помощи и подсказок коллег.

Здесь важно выдержать баланс: не слишком опекать нового работника, но и не перегрузить его знаниями и ответственностью. Проблема в том, что каждый движется в своём темпе, и не всегда руководитель может подстроиться под этот темп. Поэтому стоит доверить часть процесса технологиям: например, автоматизировать обучение с помощью чат-бота. Тогда новый сотрудник станет более автономным и будет реже отвлекать от работы наставника.

Что умеет корпоративный чат-бот:

• быстро отвечать на вопросы,
• присылать методички, ссылки на правила и ресурсы,
• проводить тесты для проверки усвоения материала,
• напоминать о встречах и дедлайнах.

Чат-бот общается по той логике, которую вы сами заложите. Сценарий работы бота настраивается в бесплатном визуальном конструкторе.

Оценка эффективности

Чтобы оценить результаты прохождения испытательного срока, можно поставить ключевые цели и по ним отслеживать прогресс. Как правило, для оценки используют следующие критерии:

• качество работы,
• соблюдение сроков,
• следование правилам и нормам организации,
• взаимодействие с командой.

Испытательный срок можно считать пройденным, если сотрудник полностью адаптировался к новым условиям и начал приносить пользу бизнесу.

Зачем оптимизировать рекрутинг?

При подборе персонала не только вы знакомитесь с претендентами на должность. Соискатели тоже изучают вашу организацию и делают выводы из того, как выстроены бизнес-процессы и насколько слаженно работают ваши сотрудники.

На что обращают внимание кандидаты:

• корректно ли составлена вакансия;
• как общаются рекрутеры при первом звонке;
• какое впечатление производит офис, HR-менеджер, будущие коллеги на собеседовании;
• ценят ли здесь пунктуальность: не опаздывают ли сотрудники на интервью, предоставляют ли обратную связь по тестовым заданиям в обещанное время.

Любая мелочь работает на повышение лояльности к вашей организации:

• использование фирменных бланков,
• грамотные подписи в email,
• вежливость в каждой коммуникации.

Внимание к деталям и отлаженный процесс найма помогают создать образ привлекательного работодателя. Репутация компании на рынке труда возрастёт, и, как следствие, вы сможете нанимать высокоуровневых специалистов на своих условиях.

Даже те кандидаты, сотрудничество с которыми не сложится, останутся хорошо настроенными по отношению к вашей компании. Возможно, в будущем вы пригласите их на другие вакансии, а сами кандидаты посоветуют работу в вашей организации друзьям и близким.

Как оптимизировать рекрутинг?

Чтобы обеспечить чёткость и прозрачность на каждом этапе отбора, можно перенести все бизнес-процессы в систему автоматизации.

Пример такого решения — система « Пульс » , разработка Сбера на базе искусственного интеллекта. Это первая российская HR-платформа полного цикла управления персоналом. У « Пульса » уже более 230 000 активных пользователей, а индекс удовлетворённости продуктом превысил 80%.

Система состоит из нескольких модулей, в их числе модуль « Подбор » с тремя уровнями доступа:

• для внешнего кандидата,
• для руководителя,
• для рекрутера.

HR‑платформа Пульс
Первая российская платформа полного цикла управления персоналом

«Пульс» для кандидатов

Соискатель работает в личном кабинете. Он может отправлять отклики на вакансии, отслеживать статусы, историю рассмотрения, назначенные тесты и интервью. Если кандидат успешно прошёл отбор, он сам заполняет анкету, которая поступает в отдел кадров. Оффер также направляется в системе: кандидат может принять предложение или отправить запрос на обсуждение условий.

«Пульс» для руководителей

Доступ руководителя позволяет создавать вакансии и делегировать задачи по подбору кандидатов нужному сотруднику: менеджеру по персоналу, заместителю, начальнику отдела.

Руководитель может указать требования к соискателю и условия работы, выбрать желаемую дату выхода. Если информации недостаточно, HR-менеджер назначит встречу и уточнит детали. Вся история работы по вакансии, коммуникации и статусы фиксируются в системе.

Далее соискатели проходят этапы отбора — выполняют тестовые задания, проходят собеседования. В личном кабинете можно посмотреть результаты проверок, оценки и комментарии интервьюеров. Руководитель одобряет подходящего кандидата и принимает решение о найме. Успешный кандидат получает оффер и поступает на работу.

«Пульс» для рекрутера

На платформе можно вести всю работу менеджеров по подбору персонала. Доступны следующие функции:

• формирование вакансии по брифу от нанимающего сотрудника;
• автоматическая публикация вакансий на hh.ru;
• добавление кандидатов на вакансии;
• перемещение кандидата на другую вакансию;
• мониторинг откликов;
• планирование интервью;
• выставление оценок, добавление комментариев по результатам интервью;
• ведение базы кандидатов с историей собеседований, тестов, статусами проверок;
• формирование и согласование оффера;
• отправка кандидата в наём.

Нанимать работников можно как извне, так и внутри организации.

Кроме задач, связанных с подбором сотрудников, платформа управления персоналом позволяет автоматизировать HR-процессы и на других этапах:

• адаптация новых работников,
• обучение,
• планирование и постановка целей,
• управление задачами отдельных специалистов и целых команд.

По каждому сотруднику организации формируется личный профиль, где удобно отслеживать достижения, развитие компетенций, показатели эффективности и другие метрики. Продукты из этой статьи:

Против трендов: как мы открыли свое HR-агентство

Денис Нуштаев Редакция «Текстерры»

В 2016 году я со своей коллегой основал HR-агентство для поиска специалистов в сфере IT. Тогда мы ничего не знали ни об IT, ни о подборе персонала. Как оказалось, это помогло избежать многих проблем.

Эта статья будет интересна, если вы хотите:

• узнать внутреннюю кухню кадрового рынка, который все больше влияет на сферы бизнеса;
• увидеть на моем опыте, как иногда полезно работать против трендов, привычных для рынка схем и не использовать попсовые методы продвижения;
• узнать, почему не стоит писать сухие описания вакансий и задавать глупые вопросы на собеседовании.

Оглавление:
Оглавление:

Как работают HR-агентства

Я уже писал статью в блог «Текстерры» и рассказал в ней, почему вообще пошел в HR-сферу. Сначала я пробовал устроиться в IT-компании и в кадровые агентства (КА) в качестве рекрутера, потому что мне нужен был опыт.

В IT-компаниях мне не сильно везло, потому что тогда я не разбирался в технологиях, а кадровые агентства пугали своим снобизмом. Помимо этого, я, если честно, не понимал, зачем они нужны клиенту. Вот есть дизайн-студия – я понимаю, что клиентам нужен дизайн, который он сам не сможет сделать. Есть HR-агентства – наверное, клиенту нужны люди, которых он не сможет найти сам. Но на собеседованиях мне говорили, что моя работа будет заключаться в скрининге резюме на сайтах вроде HeadHunter (HH). Поэтому я не понимал, почему сам клиент не может этого сделать, наняв офис-менеджера за гораздо меньшие деньги.

В тот момент и появилась идея нормального HR-агентства. Но у меня не было знаний, опыта, связей. А еще не было денег, работа с компаниями уровня Google и Yandex казалась заоблачной мечтой. Так или иначе, собеседования в IT-компаниях дали свои плоды – меня не брали в штат, но некоторые из них согласились дать мне возможность поискать людей для их вакансий. По тому же принципу я наметил второй путь поиска клиентов – писать в компании, которые размещают вакансии на сайтах работы, и предлагать им найти кандидатов. На втором пути часто случался одинаковый диалог:

– Уже пробовали работать с кадровыми, больше не хотим.

– Нам не нужны необработанные резюме и какие-то сумасшедшие кандидаты. Мы обращались в кадровое, потому что нам нужны люди, которых сложно найти. С HH мы и сами парсить можем.

После таких диалогов я стал внимательнее изучать, отчего все критикуют кадровые агентства одними и теми же словами. И оказалось, что их схема работы очень проста и копируется почти без изменений:

Что делать, если тебе 40-50, профессия устарела, с работой трудно? Идем в «цифру»

1. Агентство находит много клиентов (20+), сделать это легко.
2. Нанимает рекрутеров, они начинают шерстить все сайты для поиска работы под все вакансии.
3. Из более чем 20 вакансий парочка выстреливает, а полученные бонусы окупают все расходы, потому что новые сотрудники стоят дорого.

Стоит отметить, что 90 % кадровых агентств в качестве гонорара берут процент от годового дохода сотрудника после 3 месяцев испытательного. Если сотрудник уходит через 3 месяца и 1 день – деньги не возвращаются. То есть клиент платит за 3 месяца с гарантиями, а дальше – как пойдет.

В этой схеме есть минимум 3 проблемы:

• Когда приходит новый клиент, то он становится одним из многих. Получит ли он сотрудника – вопрос не крутости его проекта, а лотереи.
• Быстрее всего закрываются низкокачественные вакансии – в них компания не будет присматриваться к кандидату. У нас была вакансия, которую не могли закрыть 3 года, потому что каждого кандидата проверяли вдоль и поперек. Кто же будет ориентироваться на такую вакансию, когда есть 10 простых, на которые возьмут не глядя.
• Процент от дохода сотрудника заставляет рекрутеров искать простые вакансии с высоким доходом, а такие деньги чаще всего предлагают компании в сферах онлайн-казино, разработки мобильных игр или клонов популярных приложений. Вообще на рынке IT гораздо больше странных компаний, чем может показаться на первый взгляд. Разработчики постоянно получают от них кучу спама.

Но все пользуются этой схемой потому, что она прибыльна в краткосрочной перспективе. Нам же не хотелось работать с массовым подбором и искать людей на низкосортные вакансии, которые отличаются по следующим пунктам:

• Торговля людьми. Это когда человека берут не за его навыки, а чтобы продать заказчику. Так делают многие аутсорсинговые компании. Они нанимают junior-разработчика и продают его как senior. Так как у клиента нет знаний в разработке (он за этим и пришел в аутсорсинговую компанию), то он полностью доверяется. Клиент видит, что приложение работает здесь и сейчас – значит, все нормально. Но, по сути, проект тащит один более-менее квалифицированный разработчик и 5 junior-разработчиков, которых назвали senior. И в итоге появляется куча багов, а когда заказчик приходит в другую компанию, ему говорят: «У вас неподдерживаемый код, нужно все заново писать». Я помню минимум 4 подобных диалога за последние 2 года.
• Фальшивая экспертиза. Часто IT-компании бездумно впаривают технологии заказчику, потому что они только так и умеют. Или, наоборот, хотят попробовать модную технологию за счет клиента. Третий вариант – клиент сам хочет эту технологию потому, что он о ней слышал: «Я хочу React.js, потому что мои друзья бизнесмены сказали, что используют это». У компании нет React.js-разработчика, но она не хочет потерять клиента и начинает истерично искать подходящего кандидата. Штука в том, что хорошего React-разработчика днем с огнем не сыщешь, зато на HH тысячи резюме React-разработчиков, которые прошли курс и сделали пару проектов. Именно их в итоге и продадут клиенту.
• Бренды. Когда я узнал про внутреннюю кухню многих крупных компаний, то стало понятно, как люди в них деградируют. У нас не раз были случаи, когда senior или даже team lead из такой компании соглашался на условия middle-разработчика у наших клиентов, потому что не видел перспектив для развития. С другой стороны, нам не хотелось искать людей в компании, которые организуют массовый подбор и могут в любой момент отозвать все вакансии (как случилось со многими во время пандемии), неожиданно изменить требования или не говорить причины отказа нашим кандидатам, что снова делает поиск бессмысленной лотереей, не давая возможности его скорректировать.

В итоге мы придумали свою схему работы.

Не только чай и печеньки: 14 советов по оформлению HR-страниц с примерами

Продвинем ваш бизнес

В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров

Как работаем мы

Не берем много вакансий

Как я и написал выше, стандартная схема работы рекрутера – набрать побольше вакансий, а потом их как-нибудь закрыть.

На скриншоте вы видите тот случай, когда человек набрал кучу вакансий, и теперь рекрутеры будут их рассылать. Но рынок специалистов ограничен, поэтому одни те же люди получат одни те же вакансии. Это большая проблема.

Сильнее всего бесит, что среди рекрутеров не принято сообщать название организации кандидату, чтобы он не обратился в нее напрямую. Отмечу, что мы всегда писали название компании. За время работы HR-агентства ни один кандидат не обратился к нашему заказчику напрямую.

В итоге мы пошли по другому пути и стали искать компании, которые точно будут нам по душе. Но тогда пришлось изменить и бизнес-стратегию, потому что рекрутеры не просто так выбирают вышеописанный подход – средний срок закрытия вакансий в разы выше, чем человек может прожить без еды.

В IT много интересных компаний, все они остро нуждаются в сотрудниках, но на рынке мало толковых специалистов. Недавно Habr приводил статистику, согласно которой России нужен 1 млн программистов, но сейчас их всего около 350 тыс. Большая часть из них идет не в интересные компании, а в те, где у них будут гарантии. Даже если компания предлагает хорошие условия, она с трудом найдет специалиста, если о ней не знают. Мы понимали, что для успешного поиска людей в такие проекты нужно работать именно над их вакансиями каждый день. А это значит, что у нас не может быть много клиентов. Но тогда и денег тоже может в итоге не оказаться – мы же работаем только за результат.

Так или иначе, мы решили вместо массового рекрутинга под много вакансий предлагать дополнительные услуги по продвижению HR-бренда для тех самых компаний «по душе». К этому относится написание статей, ведение блога и проведение мероприятий.

В результате мы смогли сконцентрироваться на конкретных клиентах, о которых знали все, а потому могли давать кандидатам более полную информацию. К тому же, мы могли оперативно реагировать на изменения клиента и участвовали в переговорах по новым проектам, давая свою экспертизу относительно того, насколько быстро сможем найти человека.

Мы не брали процент за каждого сотрудника. Это внутренне не мотивирует закрывать непростые вакансии. В итоге появилась объективная оценка, которая опирается на целый ряд факторов. Это сильно упростило жизнь. В общем виде при оценке мы учитываем такие параметры:

• Уровень разработчика. Здесь цена зависит от уровня под конкретную технологию – найти senior-разработчика, работающего на Java, в разы сложнее, чем найти senior JS. К тому же, если мы видим, что у компании требования выше, чем по рынку, то цена может возрасти, о чем мы заранее предупреждаем.
• Востребованность технологий, которые использует компания. Чем востребованнее, тем дешевле. При этом востребованность измеряется не по рынку, а по ведущим технологическим компаниям, которые задают все тренды и чаще осознанно принимают решения. Если нужен человек со знаниями в узкой области, которые он больше нигде не сможет применить, – стоимость возрастает.

Из этих пунктов формируется основная цена за трудоустройство – например, 120 тыс. р. за senior Java. Далее может быть сделана скидка при следующих условиях:

• Уникальность проекта, подхода, технологии или чего угодно еще, что будет реально интересно кандидату, с чем будет легче выйти на рынок. Здесь мы просто делаем скидку. Пока самую большую скидку даем медицинским стартапам.
• Гибкость в формате работы. Если есть удаленка или возможность работать в офисах компании в разных городах, – тоже даем скидку.

Наконец, процесс выплат также может быть изменен в особых случаях. Например, некоторым компаниям нужны junior-разработчики, но найти их ничуть не легче, чем senior, потому что их вообще нет на рынке. Потребность в junior-программистах возникает, когда компания хочет вырастить человека под свои процессы и технологии, при этом не переплатив. Но экономически бессмысленно брать за junior, как за senior – в среднем компания должна будет полгода вкладываться в его обучение, а еще заплатить нам. Поэтому мы изменяем процессы оплаты под каждый конкретный случай. Например, 50 % выплачивается после испытательного срока, а оставшиеся 50 % – через 6 месяцев.

Была и экспериментальная модель, в рамках которой для постоянных клиентов мы придумали ежемесячную абонентскую плату. За нее они получают определенное количество статей, мероприятий, а за каждого сотрудника, которого мы трудоустроили, платят небольшую сумму в течение года (выходило примерно 9 тыс. р. в месяц). Схема оказалась рабочей на короткой дистанции, когда компании нужно было много статей и движухи. На длинной дистанции это не так нужно. Мы все еще предлагаем эту схему, но редко.

Набитые шишки: как я искала работу с 99 года, бизнесовые грабли и ссоры с родственниками

Не пользуемся популярными сайтами по поиску работы

Работные сайты изначально затачивались для массовых вакансий, как и кадровые агентства. Они ориентируются на крупные компании, которым нужны тысячи сотрудников в 16 отделов. Когда же приходит молодая компания, она не получает ничего. К тому же, специфика кадрового IT-рынка такова, что хороших кандидатов разбирают до того, как они успеют попасть на сайты по поиску работы. Под такими сайтами я подразумеваю именно те, которые заточены под продвижение вакансий, исключая социальные сети типа LinkedIn. Полагаться только на них нельзя, но и не пользоваться ими совсем тоже не стоит.

Чтобы познакомить серьезных профессионалов с молодой компанией, нужно искать уникальные пути продвижения вакансий и отказаться от набившего оскомину формата «задачи, требования, будет плюсом, условия». И первое, что мы сделали, – стали организовывать свою базу так, чтобы она была удобна для личного общения с кандидатами.

Я парсил сайты по поиску работы, дополнительно используя сервисы типа AmazingHiring, которые парсят вообще все возможные источники. Часть базы я собирал через социальные сети. Вот она в итоге и стала основой. Последний способ искать кандидатов – через мероприятия, которые мы проводили. Так мы нашли примерно 15 % разработчиков из нашей базы. Это много.

Всего в базе примерно 5 тыс. разработчиков из Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Сибири и Восточной Европы. Всех их я нашел в следующих источниках:

• 47 % – социальные сети. При этом половина разработчиков – из LinkedIn, остальные примерно в равной пропорции из VK, Twitter, Telegram, чуть больше из Facebook;
• 20 % – блоги (типа Medium) и профессиональные сообщества (типа Github);
• 18 % – парсинг резюме с сайтов работы;
• 15 % – мероприятия и активности в блогах.

Возможно, кто-то из HR-менеджеров сейчас смеется над цифрой 5 тыс., но 90 % этих людей имеют с нами контакт, т. е. мы общаемся с ними. А 10 % лежат в папочке «Связаться». Если в течение года мы не можем связаться с последними, то переносим их в «Не писать».

То есть мы сделали акцент на прямой контакт. И даже придумали забавное разделение людей по типажам, чтобы понимать, чем можно зацепить конкретного кандидата.

• Spok – хлебом не корми, дай новую технологию запилить.
• Solo любит понятные условия и деньги, поэтому обычно надежнее других кандидатов.
• Kirk – карьеристы, из которых получаются отличные team lead.
• Skywalker верят в высокую идею компании.

Второе, что мы сделали, – изменили подход к написанию вакансий. В начале мы писали их, как все, но однажды мы попросили разработчика составить описание. Он просто рассказал, чем занимается в проекте. В его версии текста вакансии не было ни требований, ни пустых слов про цели компании – только описание задач и технологий.

Описание вакансии получилось громоздким, но в итоге в первую же неделю несколько разработчиков похвалили его. Теперь мы используем такой подход всегда, потому что людям интересны реальные истории и реальные задачи. Посудите сами:

• Когда вы видите в вакансии сухое описание технологий, требований и профиля компании, то представляете, что вы хотите с этой компании поиметь. Раз я соответствую всем требованиям, то хочу это, и то, и массажное кресло. Это разумно.
• Но когда вы читаете мини-историю о том, что в этом мире существует такой проект, ему нужно решить такие-то задачи – вы начинаете думать, а как их решить, а смог бы я помочь этому проекту, а я же знаю, что в данному случае подойдет эта технология, потому что я уже решал похожую задачу.

Второй способ работает успешнее: люди живые, и никакие корпоративные стандарты это не изменят. Что касается требований, то нужно вспомнить, что они – следствие задач. А значит, их можно понять из описания этих самых задач.

Не стремимся работать с брендами

Когда мы искали первых клиентов, то я задал себе обычный для всех вопрос: «Кому мы максимально полезны?». На тот момент я знал, что крупные компании имеют свои проблемы с подбором разработчиков, но быть максимально полезными для них мы не могли. С другой стороны, как я писал выше, не хотелось браться за низкосортные вакансии или массовый подбор.

Не нужно много думать, чтобы прийти к простому ответу – максимально полезными мы можем быть для небольших компаний, которым действительно нужны хорошие инженеры. Оказалось, что в стране много организаций, которые держатся ниже радаров, но зарабатывают вполне хорошие деньги.

Мы находили компании, которые работают в одном здании с СТО, но делают технологически сложные вещи для западного рынка. Обычно они готовы платить больше, чем известные бренды. В небольших компаниях легче решать задачи, потому что чаще всего ты работаешь непосредственно с директором. Программисты готовы работать за большие деньги над интересными проектами без привычных плюшек крупных корпораций. Их прельщают не бренды, а гарантии.

Как пандемия ударила по IT

Не проводим собеседования

Наверняка многие читатели слышали шутки про фразу: «Кем вы видите себя через 5 лет?». Такие вопросы задают до сих пор. Недавно один разработчик жаловался, что при собеседовании на проектную работу в одну известную российскую компанию ему выслали вопросы типа «что привлекает вас в вашей работе, какие ценности нашей компании соответствуют вашим» и т. д.

Но проблема здесь на уровне названия – собеседование. Строго говоря, собеседование для разработчика может быть только техническим, для маркетолога – на знание конкретных инструментов и т. д. Все остальное – это обычное человеческое общение. HR-менеджеры сами себя программируют на собеседование и начинают выдумывать вопросы.

Обычно я следую простому правилу: как можно больше рассказать про проект и компанию со всеми нюансами. Я делаю акцент на презентацию и в каком-то смысле продажу. Иногда в начале собеседования понятно, что человек не подойдет в команду, но я все равно презентую ее максимально полно, чтобы он почувствовал мою заботу о его времени и тоже поделился своим опытом. Такой подход делает кандидата более лояльным.

Также, для более человеческого общения, мы в свое время запустили традицию дарить книги каждому трудоустроенному кандидату. В итоге это дало самые неожиданные результаты. Одного разработчика мы трудоустроили, потому что он увидел своего друга с нашей книгой. Другой в первый же месяц работы привел 2 друзей в компанию через нас, потому что ему понравился человеческий подход.

Итоги

HR-рынок показателен для изучения, потому что в нем много ущербных схем, которые приносят краткосрочную прибыль, но не работают на долгосрочную перспективу. Средняя продолжительность жизни кадрового агентства – не больше года. Мы работаем уже почти 4 года, прибыль стабильно увеличивается на 40–60 %, появляются более крупные заказы, растет известность на рынке. Сейчас у нас много лояльных клиентов. К тому же, вакансии стали такие, что нам реально приходится собеседовать разработчиков из Google и Yandex, и далеко не все из них нам подходят.

Мы не зарабатываем огромные деньги, но я понимаю, что с финансовой точки зрения рынок HR ограничен своими противоречиями. Поэтому нашими следующими шагами будет повышение технологической экспертизы, которую мы сможем продавать клиентам, и объединение под своим брендом самых технологически сложных вакансий со всего мира. Мы и сейчас работаем на международном рынке, но даже нам сложно находить там стоящие вакансии, не говоря уже о разработчиках, у которых нет времени мониторить работные сайты со всего мира.

В начале пути мы много ругались с разными чудаками и работали с компаниями, у которых потом приходилось требовать честно заработанные деньги. За последний год я не помню ни одного такого случая. Для нас это показатель того, что мы движемся в правильном направлении.

Источник https://developers.sber.ru/help/hr/personnel-selection-process

Источник https://texterra.ru/blog/protiv-trendov-kak-my-otkryli-svoe-hr-agentstvo-i-teper-sobeseduem-razrabotchikov-iz-vedushchikh-it.html